Etude de cas: Whirlpool et son process d’innovation (Partie 1)

En 1999, Whirlpool a mis la priorité sur sa démarche d’innovation, ceci afin de se démarquer de ses concurrents de l’époque et des nouveaux arrivants asiatiques attaquant le marché de l’entrée de gamme.

But:
Se présenter en leader sur le marché des équipements domestiques, grâce à une gamme de produits sans cesse renouvelés et dominer le marché du haut de gamme.

L’ambition :
Que tous les employés et toutes les entités du groupe innovent.

Cette annonce dans le groupe déclencha de nombreuses participations et un déferlement d’idées.
Whirlpool décida alors de mettre en place un système de management de l’innovation permettant d’évaluer correctement les idées et nouveaux concepts.

Origines des idées
Les idées proviennent de tous domaines: groupes produits, équipes de développement des nouveaux produits, salariés et ‘i-mentors’.
Ces derniers  sont des salariés formés pour encourager l’innovation et l’émergence des idées auprès des autres collaborateurs de l’entreprise. A la manière des Black belt 6 sigma, ils sont chargés de leur mission à plein temps et font office de facilitateurs.

Process de sélection:

1.    Chaque idée est enregistrée sous forme d’un rapport synthétique d’opportunité.
Ce rapport est revu par les 15 membres choisis parmi des experts en innovation et des managers régionaux au sein du groupe, incluant les services marketing, relation client et R&D.

Cette équipe (’ i-board’) se réuni tous les mois afin de revoir les projets potentiels et leur allouer un budget.
Il s’agit de la 1ère sélection. Environ 40% de ces idées arrivent à passer cette étape.

2. Elles sont ensuite revues plus en profondeur grâce à ce que Whirlpool appelle le ‘I-box’:

Un tableau de bord permettant de juger les idées sur des critères formels tels que les revenus potentiels, la difficulté technique, la pertinence par rapport à la tendance du marché et par rapport à la stratégie de l’entreprise.

Pour chaque critère de choix, chaque membre du comité assigne une note de 1 à 5. En fonction de la note totale, le projet est soit sélectionné, soit mis en bibliothèque.

A ce stade, les idées ne sont donc pas éliminées mais mis au chaud, en bibliothèque pour une éventuelle utilisation future.

Il arrive en effet qu’une bonne idée ne puisse pas être financée à un instant donné, car la priorité du financement doit d’abord être cohérente avec les objectifs annuels du groupe par exemple.
Elle est alors capitalisée et peut ensuite ressurgir quelques années plus tard.

Faire participer ses collaborateurs :

Whirlpool permet à tous ses salariés de participer en donnant leurs idées grâce à un outil collaboratif, sorte de boite à idée informatique.
De façon similaire aux outils collaboratifs proposés par Innovation Partagée ( ID-STORM®),  n’importe quel collaborateur ayant un PC peut se connecter sur le site et proposer son idée.

Très à la mode, ces systèmes collaboratifs ont notamment eu beaucoup de succès chez Starbucks ou Dell pour ne citer qu’eux.

2 grands objectifs sont recherchés :

1.Améliorer ses objectifs économiques :

– Améliorer la performance de l’entreprise.
– Etendre ses parts de marché en encourageant l’innovation.

2. Améliorer ses objectifs sociaux :

– Favoriser l’écoute.
– Reconnaître le savoir-faire.
– Valoriser ses collaborateurs.

A la manière de la révolution que le Kaizen avait apporté dans les industries en faisant remonter les idées d’amélioration par ses collaborateurs de production, la tendance est de plus en plus forte quant à l’utilisation de systèmes collaboratif.

Le challenge pour les entreprises :
Passer d’un système de diffusion de l’information et des idées « Top-down » (du management vers les collaborateurs) vers un système « Bottom-up » (remontée des idées des collaborateurs vers la direction).

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Vous connaissez d’autres exemples de démarches d’innovation et d’utilisation d’outil collaboratifs ?

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